Роман Чеппелер

Каждая модель хороша лишь настолько, насколько хорош ее исполнитель.

Матрица управления портфелем проектов

Модель Джона Уитмора

Матрица Эйзенхауэра. Как научиться работать эффективнее(рис. 1).Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными».

SWOT-анализ. Как найти подходящее решение(рис. 2).С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960-х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США.

Матрица BCG. Как правильно оценить затраты и доходы(рис. 3).В 1970-е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов: «Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить. «Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров».

Консультанты рекомендуют: инвестировать. «Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым. «Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

Матрица управления портфелем проектов. Как научиться держать все в поле зрения(рис. 4).Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать свои проекты (профессиональные и личные), с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п. В качестве осей вы можете рассматривать и иные параметры; например, «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», «Многому ли научит меня этот проект?». Расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность». Как следует толковать результаты:
• отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели;
• проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель;
• проект соответствует вашей мечте, но не несет для вас ничего нового. Поищите кого-нибудь, кто бы смог выполнить его вместо вас;
• проект учит новому и продвигает вас к заветной цели? Поздравляем! Это то, что надо!

От однозначного вопроса «Что, по-твоему, хорошо, а что плохо?», скорее всего, пользы не будет. Лучше спросить: «Как мне отнестись к этой критике?»

Вместо комплексных опросов покупателей данная модель предлагает задать клиенту один-единственный вопрос: кто порекомендовал ему этот продукт и кому бы он порекомендовал его в свою очередь? На основе ответов можно выделить три группы респондентов: это промоутеры, пассивно довольные и критики. Соотношение промоутеров и критиков и есть мерило успеха. Изобразите сеть вашей клиентуры или портфель в виде генеалогического древа. Теперь видно, благодаря кому или чему тот или иной покупатель стал вашим клиентом. Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленными являются ваши клиентура или портфель. Ветви с непропорционально большим количеством отростков нуждаются в особом уходе