Ledelsesbaseret coaching

Samtalesystemer – ledelsesbaseret coaching set i et årshjulsperspektiv

Typisk vil en sådan model rumme følgende grundelementer:

En topleder/chef vil primært blive målt på sine evner til at holde fokus på helheden og skabe helhedsresultater. Et vilkår er således fx at skulle træffe beslutninger, som kan have store konsekvenser for enkeltenheder og -personer, men som vurderes overordnet at være til organisationens bedste. Topledere, som næsten udelukkende udøver systemledelse, vil måske aldrig stå med den konkrete implementering af strategier og handlingsplaner, men altid være mindst ét niveau fra den direkte udførsel.

En typisk mellemleder eller teamleder vil primært blive målt på sin evne til at lede og fordele de daglige opgaver samt på sin egen opgaveløsning. Den primære ledelsesopgave er at sikre bemanding, drift og kvalitet i opgaveløsning inden for det område, som vedkommende har fået ansvaret for. Det dominerende succesparameter er dermed evnen til at motivere medarbejderne og sikre kvalitet og fastholdelse gennem løbende dialoger om præstationer og trivsel. En mellemleder vil derfor overvejende beskæftige sig med hverdagsledelse med en høj grad af daglig kontakt med de medarbejdere, som refererer direkte til vedkommende, og meget ledelsestid vil blive anvendt på sparring/rådgivning på konkret opgaveløsning.

Modellen skal læses tendentielt; man kan ikke foretage en komplet adskillelse af de to begreber og placere dem på de forskellige ledelsesniveauer. Der vil i enhver leders arbejde være elementer af begge ledelsesformer.

Coaching er en efterhånden veldokumenteret metode til at skabe læring, engagement og udvikling.

Kontrakten i ledelsesbaseret teamcoaching
Der er to overordnede måder at skabe kontrakter på: den faste kontrakt og den åbne kontrakt. Hvilken kontraktform, der i praksis er mest hjælpsom, afhænger meget af teamets størrelse, den enkelte coach, de andre deltagere i samtalen, organisationens kommunikationskultur, emnet etc.
Den faste kontrakt sættes ved, at teamcoachen påtager sig rollen som den, der ved, hvad der skal arbejdes med, og som derfor sætter dagsordenen. Et eksempel kunne være lederen af et team i en salgsvirksomhed, der opstiller kontrakten på denne måde:
Velkommen til. Det, vi skal tale om i dag, er måder at forbedre vores opfølgende salg på (Emne). Målet for dagen er, at vi får spillet så mange ideer på banen som muligt, som vi så vil tage videre og prioritere i næste uge (Mål). Vi har en time. Den måde, vi griber det an på, er først …, dernæst …, afslutningsvist … (Arbejdsform).
Fordelen ved denne form for kontrakt er, at alle hurtigt ved, hvad der skal tales om, hvor samtalen skal føre hen, og hvordan man vil komme derhen. Ulempen ved denne kontrakt er, at ansvaret for bearbejdelsen af teamets opgaver stadig ligger hos lederen.

den gode teamleder er i stand til fra positionen som teamcoach at hjælpe teamet til at klargøre det aktuelle råderum samt til at udnytte råderummet i forhold til f.eks. at aftale samarbejdsformer, planlægning af opgaveløsning etc.

Disse rammer kommer i form af økonomi/ressourcetildeling, lovkrav, produktkrav, opgaveprioriteringer, tidsplaner, organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde sammen med? hvem må vi ikke arbejde sammen med?), krav til opgaveløsning, opstilling af belønningsstrukturer osv. Her er det teamlederens opgave at sørge for, at teamet er klar over, hvilken bane det spiller på.
Råderum

Rammer
De sidste to r’er, rammer og råderum, kan ikke tænkes uafhængigt af hinanden.