De fem dysfunktioner i et team

Gennem mine erfaringer fra samarbejdet med CEO’er og deres teams er der to kritiske sandheder, der er gået op for mig. For det første er ægte samarbejde i de fleste organisationer stadig et lige så flygtigt begreb som nogensinde før. For det andet opnår organisationerne ikke teamwork, fordi de ubevidst bliver offer for fem naturlige, men farlige faldgruber, som jeg kalder de fem dysfunktioner i et team.
Disse dysfunktioner kan fejlagtigt tolkes som fem klare problemstillinger, der hver især kan adresseres separat. Men de danner i virkeligheden en sammenhængende model, og derfor er sårbarhed over for bare én af dem en potentiel alvorlig fare for, at et team ikke opnår succes. Det vil forhåbentlig stå mere klart efter en kortfattet gennemgang af hver enkelt dysfunktion og den model, de tilsammen danner.

Den første dysfunktion er fravær af tillid blandt teammedlemmerne. Den bunder reelt i deres modvilje mod at vise sårbarhed internt i gruppen. Teammedlemmer, som ikke demonstrerer ægte åbenhed over for hinanden, både om deres fejltagelser og svagheder, gør det umuligt at skabe et grundlag for tillid.
Det er skadeligt at undlade at opbygge tillid, fordi det slår tonen an for den næste dysfunktion: konflikt-skyhed. Teams, der mangler tillid, er ude af stand til at involvere sig i ufiltrerede, passionerede diskussioner om idéer. De søger i stedet tilflugt i uklare diskussioner og forsigtige kommentarer.
Mangel på sund konflikt er et problem, fordi det medfører den tredje dysfunktion i et team: manglende commitment. Når teammedlemmerne ikke lufter deres mening i en åben, passioneret debat, er det meget sjældent – om nogensinde – at de tilslutter og committer sig til de beslutninger, der er truffet, også selv om de foregiver at være enige, mens møderne står på.
På grund af denne mangel på ægte commitment og tilslutning udvikler teammedlemmerne en tendens til at undgå at holde hinanden ansvarlige, den fjerde dysfunktion. Uden at være committet til en klar handlingsplan vil selv de mest fokuserede og energiske personer ofte tøve med at påtale handlinger eller adfærdsmønstre hos deres kolleger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.
Denne undladelse af at holde hinanden ansvarlige skaber et miljø, som den femte dysfunktion kan stortrives i. Uopmærksomhed på resultater forekommer, når teammedlemmerne prioriterer deres individuelle behov (som f.eks. ego, karriereudvikling eller anerkendelse) eller måske endda deres respektive afdelingers behov højere end teamets fælles mål.
Ligesom en kæde ikke er stærkere end det svageste led, vil ethvert team derfor lide skade, hvis blot en enkelt dysfunktion får lov at blomstre.

Den ultimative dysfunktion i et team er medlemmernes tendens til at koncentrere sig om noget andet end gruppens fælles mål. Det er et krav til alle teams, der skal bedømme sig selv ud fra deres performance, at de opretholder deres fokus på specifikke målsætninger og klart definerede resultater.

Et team, der undgår at holde hinanden ansvarlige …
Skaber modvilje hos teammedlemmer, som har andre standarder for indsatsen
Opfordrer til middelmådighed
Overskrider deadlines og vigtige afleveringsfrister
Belaster teamlederen uforholdsmæssigt meget, fordi vedkommende er den eneste, der opretholder disciplinen
Et team, der holder hinanden ansvarlige …
Sørger for, at personer med en dårlig performance føler sig presset til at forbedre sig
Identificerer potentielle problemer hurtigt ved at sætte spørgsmålstegn ved de andres fremgangsmåde med det samme
Skaber respekt blandt teammedlemmerne, som tvinges til at overholde de samme høje standarder
Undgår unødvendigt bureaukrati mht. performancestyring og fejlrettelse

Fantastiske teams er også stolte af at være i stand til at stå sammen om beslutninger og committe sig til klare handlingsplaner, også selv om der måske er stor usikkerhed om beslutningens rigtighed. Det skyldes, at de forstår den gamle militære grundsætning om, at en beslutning er bedre end ingen beslutning. De erkender også, at det er bedre at træffe en dristig beslutning og tage fejl – og herefter lige så dristigt ændre kurs – end at træde vande i én uendelighed.
Prøv at sammenligne det med adfærden i dysfunktionelle teams, der prøver at gardere sig på alle måder og udskyder vigtige beslutninger, indtil de har tilstrækkelig mange data til at føle sig sikre på, at de træffer den rigtige beslutning. Selv om det måske virker fornuftigt, er det samtidig farligt på grund af den handlingslammelse og manglende selvtillid, det afføder i et team.

er derfor helt centralt, at ledere udviser selvbeherskelse, når deres medarbejdere involverer sig i konflikt, og lader en løsning materialisere sig naturligt, uanset hvor rodet det en gang imellem kan foregå. Det kan være en udfordring, da mange ledere føler, at de på en eller anden måde svigter deres job, fordi de mister kontrollen over deres teams i forbindelse med konflikt.
Endelig, og selv om det lyder banalt, er en leders evne til selv at være et mønstereksempel på relevant konfliktadfærd afgørende. Ved at undgå konflikt, når det er påkrævet og konstruktivt – noget, mange ledere gør – opmuntrer en teamleder denne dysfunktion til at udvikle sig yderligere.

Teams, der er konfliktsky …
Holder kedelige møder
Skaber miljøer, hvor korridorpolitik og personangreb stortrives
Ignorerer kontroversielle emner, der er kritiske for teamets succes
Undlader at udnytte alle teammedlemmernes meninger og synspunkter
Spilder tid og energi på at markere sig og på interpersonel risikostyring
Teams, der involverer sig i konflikt …
Holder livlige, interessante møder
Udvinder og udnytter alle teammedlemmernes idéer
Løser reelle problemer hurtigt
Minimerer politiske spil
Tager kritiske emner op til diskussion

Men teams, der kan involvere sig i konstruktiv konflikt, ved, at det eneste formål er at nå frem til den bedst mulige løsning på kortest mulig tid. De diskuterer og løser problemer hurtigere og grundigere end andre, og de afslutter deres ophidsede debat uden hverken at have følelser i klemme eller skabe følgeskader, men med en iver og en parathed til at gå i gang med den næste vigtige problemstilling.
Ironisk nok forholder det sig sådan, at de teams, der undgår ideologisk konflikt, ofte gør det for at undgå at såre de andre teammedlemmers følelser, og i stedet ender de med at forstærke de indbyrdes spændinger. Når teammedlemmerne ikke åbent diskuterer og erklærer deres uenighed i væsentlige idéer, tyr de i stedet ofte til korridorpolitik med personangreb, som er langt mere ondskabsfulde og skadelige end en ophidset diskussion om problemstillinger.
Det er også ironisk, at mange mennesker undgår konflikt for at øge effektiviteten, for sund konflikt sparer rent faktisk tid. Stik modsat den opfattelse, at teams spilder tid og energi på at skændes, ser man faktisk, at de, der undgår konflikt, i stedet er dømt til at tage de samme problemer op igen og igen uden at nå frem til en løsning. Teammedlemmerne bliver ofte bedt om at behandle deres problemer „i et andet forum“, hvilket åbenbart er en eufemisme for at undgå at behandle et vigtigt emne, som så bare dukker op igen på det næste møde.

samme plan. Ellers virker det formålsløst, for så vil de bare sige, ‘Det der har jeg alligevel aldrig været enig i.’“

Ingen tilslutning. Folk holder ikke hinanden ansvarlige, hvis de ikke klart har tilsluttet sig den

Det med at være ligemænd er helt klart et af problemerne forbundet med at stille de andre teammedlemmer til ansvar for deres arbejde. Men der er også noget andet.“