De fem dysfunktioner i et team

Gennem mine erfaringer fra samarbejdet med CEO’er og deres teams er der to kritiske sandheder, der er gået op for mig. For det første er ægte samarbejde i de fleste organisationer stadig et lige så flygtigt begreb som nogensinde før. For det andet opnår organisationerne ikke teamwork, fordi de ubevidst bliver offer for fem naturlige, men farlige faldgruber, som jeg kalder de fem dysfunktioner i et team.
Disse dysfunktioner kan fejlagtigt tolkes som fem klare problemstillinger, der hver især kan adresseres separat. Men de danner i virkeligheden en sammenhængende model, og derfor er sårbarhed over for bare én af dem en potentiel alvorlig fare for, at et team ikke opnår succes. Det vil forhåbentlig stå mere klart efter en kortfattet gennemgang af hver enkelt dysfunktion og den model, de tilsammen danner.

Den første dysfunktion er fravær af tillid blandt teammedlemmerne. Den bunder reelt i deres modvilje mod at vise sårbarhed internt i gruppen. Teammedlemmer, som ikke demonstrerer ægte åbenhed over for hinanden, både om deres fejltagelser og svagheder, gør det umuligt at skabe et grundlag for tillid.
Det er skadeligt at undlade at opbygge tillid, fordi det slår tonen an for den næste dysfunktion: konflikt-skyhed. Teams, der mangler tillid, er ude af stand til at involvere sig i ufiltrerede, passionerede diskussioner om idéer. De søger i stedet tilflugt i uklare diskussioner og forsigtige kommentarer.
Mangel på sund konflikt er et problem, fordi det medfører den tredje dysfunktion i et team: manglende commitment. Når teammedlemmerne ikke lufter deres mening i en åben, passioneret debat, er det meget sjældent – om nogensinde – at de tilslutter og committer sig til de beslutninger, der er truffet, også selv om de foregiver at være enige, mens møderne står på.
På grund af denne mangel på ægte commitment og tilslutning udvikler teammedlemmerne en tendens til at undgå at holde hinanden ansvarlige, den fjerde dysfunktion. Uden at være committet til en klar handlingsplan vil selv de mest fokuserede og energiske personer ofte tøve med at påtale handlinger eller adfærdsmønstre hos deres kolleger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.
Denne undladelse af at holde hinanden ansvarlige skaber et miljø, som den femte dysfunktion kan stortrives i. Uopmærksomhed på resultater forekommer, når teammedlemmerne prioriterer deres individuelle behov (som f.eks. ego, karriereudvikling eller anerkendelse) eller måske endda deres respektive afdelingers behov højere end teamets fælles mål.
Ligesom en kæde ikke er stærkere end det svageste led, vil ethvert team derfor lide skade, hvis blot en enkelt dysfunktion får lov at blomstre.

Den ultimative dysfunktion i et team er medlemmernes tendens til at koncentrere sig om noget andet end gruppens fælles mål. Det er et krav til alle teams, der skal bedømme sig selv ud fra deres performance, at de opretholder deres fokus på specifikke målsætninger og klart definerede resultater.

Et team, der undgår at holde hinanden ansvarlige …
Skaber modvilje hos teammedlemmer, som har andre standarder for indsatsen
Opfordrer til middelmådighed
Overskrider deadlines og vigtige afleveringsfrister
Belaster teamlederen uforholdsmæssigt meget, fordi vedkommende er den eneste, der opretholder disciplinen
Et team, der holder hinanden ansvarlige …
Sørger for, at personer med en dårlig performance føler sig presset til at forbedre sig
Identificerer potentielle problemer hurtigt ved at sætte spørgsmålstegn ved de andres fremgangsmåde med det samme
Skaber respekt blandt teammedlemmerne, som tvinges til at overholde de samme høje standarder
Undgår unødvendigt bureaukrati mht. performancestyring og fejlrettelse