Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду

Судя по тому, что я вижу, ты упустил еще и планирование ресурсов, и организацию, потому что сотрудники не поняли, как и что надо делать.

— Кристина, пожалуйста, найди в отчете за год три фактора, которые завели нас в минус. Через час приходи, я расскажу, как подготовиться к завтрашнему собранию с сотрудниками. У нас с тобой есть пара месяцев, чтобы показать результат. Завтра после собрания обсудим систему, по которой будем работать, и составим Action plan, это дорожная карта, по которой мы вместе пойдем к результату.

Стоило ли в этой ситуации дальше ругать сотрудника? Или, может быть, уволить? Мой ответ — нет.

— Чек-листы, известные обеим сторонам. Например, чек-лист аудита подразделения известен и аудитору, и подразделению. Чек-листы позволяют сотрудникам понять приоритеты и соблюдать их в своей работе. Когда сотрудник знает, чего от него ждут, по каким параметрам руководитель оценивает его работу — он может организовать свою деятельность эффективно без постоянного надзора

Кроме того, если над вами есть руководитель выше — он обязательно (обязательно, друзья!) должен понимать, что делаете вы и ваша команда. Иначе, как в анекдоте, памятник «консультанту и партнеру» может быть поставлен посмертно.

Первое — достать вашу стратегию из головы, разделить на конкретные шаги и детально описать. То есть сделать Action plan руководителя. Определить в нём и свою роль, и роли сотрудников.

Второе — дать сотруднику понимание и его личной роли, и вашей роли руководителя. Дать ему свой Action plan, нарезать задачи, после чего сотрудник делает уже свой план мероприятий и согласовывает с вами. Только тогда к целям вы идёте вместе, одной, а не разными дорогами.

Ситуационное руководство, описанное Кеном Бланшаром и Полом Херси в книге «Одноминутный менеджер» — мощнейшая методика.

определиться, что он возьмёт в работу прямо сейчас, что сделает в течение недели, а что — в течение месяца или квартала, потому что для этого нужно больше времени.

Поблагодарите сотрудника, ведь он самостоятельно, своими силами, без вашей помощи, нашёл столько интересных способов достижения цели и решения сложных вопросов.

В моей практике в развивающей беседе с подчиненным хорошо помогала модель коучинга GROW (Великобритания, 1980 г.).

G — goal/цель

R — reality/реальность, окружающая действительность

O — opportunity/имеющиеся возможности

W — will/намерение, буду делать

Четыре типа вопросов, после которых сам сотрудник находит варианты пути достижения цели.

Goal (Цель)

Чего ты хочешь достичь? (Что ещё? — расширяем ответы).

Почему для тебя это важно? (Что ещё? — расширяем ответы).

Как ты узнаешь, что достиг результата? (Что ещё? — расширяем ответы).

Reality (Реальность)

Исследуем текущую ситуацию.

Как сейчас ты двигаешься к цели? Какая сейчас ситуация? (Что ещё? — расширяем ответы).

Opportunity (Возможность).

Что ты можешь сделать для решения задачи? (Что ещё? — расширяем ответы).

Кто мог бы помочь тебе в решении этой задачи? (Что ещё? — расширяем ответы).

Может быть ты видел, как кто-то другой успешно решил подобную задачу? За счет чего это ему удалось?

Какому из вариантов ты отдашь предпочтение?

Will (Намерение, буду делать)

Какие первые шаги ты сделаешь? (Что ещё? — расширяем ответы).

Когда конкретно?

Кто мог бы поддержать тебя и как? Когда ты попросишь об этой поддержке?

Все ответы и идеи сотрудника записывайте.

В завершающей части встречи

напомните сотруднику о модели 70 / 20 / 10 и предложите:

— резюмировать свои ответы по всем четырём во

Важный момент — в развитии есть правило 70 / 20 / 10.

70% — то, что сотрудник делает сам в ежедневной работе. Практика.

20% — помощь наставника, который передаёт свой опыт и даёт обратную связь.

10% — обучение: чтение книг, просмотр роликов, прохождение курсов и прочее.

Это правило нужно учесть, когда вы будете формировать список действий, в котором будет указано, что конкретно сотруднику нужно сделать для развития компетенции или навыка.

«Бутерброд с горчицей» или корректирующая обратная связь, когда не все получилось.

Скажите, что конкретно было сделано хорошо. Если ничего — то не надо придумывать, идите на следующий шаг.

Зафиксируйте, что вас не устраивает в выполненной работе.

Проговорите ошибки и методы их исправления.

Сотрудник сам проговаривает еще раз способы исправления, сроки, вид отчёта о проделанной работе.

Скажите пару слов вдохновения — и отправьте сотрудника выполнять договоренности.